Les éléments d'un accord satisfaisant entre collègues

Règlement d'un conflit en milieu de travail signifie le développement de bonnes, des accords solides qui répondent aux besoins de chacun. Ces accords maintenir au fil du temps et ont des qualités spécifiques qui sont importants pour vous de regarder dans chacune des propositions dont vous discutez. Pensez à cette partie de la réunion médiation comme un test décisif pour identifier ces attributs particuliers.

Si l'un des éléments suivants est manquant, vous augmentez les chances de l'accord tomber en morceaux et ajouter à la frustration de ceux qui sont impliqués.

  • *Faisable. Accords doivent effectivement correspondre à la réalité. Cet attribut peut sembler évident, mais il est surprenant de voir combien rapidement des ententes irréalistes peuvent faire partie d'un plan qui sonne bien sur la surface, mais tombe inévitablement en dehors. Lorsque vos employés commencent à conclure des accords sur les talons d'un conflit long ou difficile, beaucoup de bonne énergie peut être produite. Vous savez que votre organisation, de sorte que vous devriez être en mesure d'évaluer ce que vous considérez faisable.

    Soutenir les parties où vous pouvez, mais ne les dresse pas l'échec en permettant une solution créative vous savez ne volera pas avec le reste de la société.

  • *Spécifique. Énoncer clairement ce que chaque employé est d'accord de le faire. En outre, veiller à ce que les accords décrivent les étapes que chaque personne va prendre pour accomplir des tâches, d'une manière qui ne laisse aucune ambiguïté quant aux attentes chacun a de l'autre.

    Imaginez deux employés qui décident que la meilleure façon de vous assurer que toutes les tâches qui leur sont assignées sont remplies se doit rencontrer une fois par mois pendant une demi-heure pour discuter de la charge de travail. Pour le moment, Matt et Kate peuvent penser qu'ils ont exactement la même compréhension de cette réunion. Mais savent-ils quand ils rencontrer? Y at-il certains jours ou les heures qui sont mieux ou pire pour la discussion? Pour combien de temps vont-ils répondre? Et où cette réunion aura lieu? Comment vont-ils être sûrs que ce qui doit être discuté va se régler?

  • *Durable. Bien que certains accords ne peuvent être destinés à être même des actions ponctuelles de courte durée ou, accords relatifs aux relations en cours, les processus et les procédures devraient avoir une durée de vie assez longue.

    Poser plus de questions et de sonder plus loin si un accord comprend des actions par l'une des parties qui ont le potentiel de causer un désagrément ou devenir fatigant. Donne la permission de deux personnes “ être réelle ” sur ce qu'ils peuvent engager et leur demander de ne pas signer pour rien qu'ils sentent qu'ils ne seront pas en mesure de soutenir. Demandez-leur de considérer les engagements personnels, des engagements de calendrier (comme les jours fériés), des facteurs imprévisibles (comme le trafic), et d'éventuels changements organisationnels possibles dans les œuvres.

  • *Complète. A tout d'importance au conflit été abordée par les accords? Si quelque chose était important de l'une des parties, l'aborder dans l'accord - même si l'entente est de discuter à une date ultérieure. Couvrir tous les éléments de l'ordre du jour.

    Dot la je's et traverser le t's. Si une partie commence à résister à mettre le doigt sur les détails exacts, entraîneur lui en lui faisant savoir qu'ils vont tous les deux ont une meilleure chance de succès si ils prennent soin de ces détails avec vous comme un facilitateur plutôt que de repartir avec un nouveau malentendu à un vieux conflit.

  • *Satisfaisant. Souvent, dans le milieu du conflit, les employés expriment une préoccupation que leurs accords soient équitable. Permettez-moi de vous encourager à la place, cependant, pour soutenir l'idée que les accords soient satisfaisant. Regardez en arrière sur le reste de la réunion et noter toutes les valeurs ou les intérêts que l'employé partagé avec vous, et de lui demander si l'accord répond à ces valeurs.


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